【シナジー効果とは】意味・リスクから事例までわかりやすく解説

たとえば、２つの独立した事業を有する企業がそれぞれの事業の価値を算出するうえで、独立した状態ではそれぞれが100の価値であったとしても、統合することで価値の総和が200よりも大きくなる状態を経営学ではシナジー効果が働いていると表現します。

ゆえに、シナジー効果は、特に経営多角化やM&A（企業買収）でよく用いられる論点で、さまざまな学者によってその実効性や有効性が検証されています。

そこで、この記事では、

• シナジー効果の意味やリスク
• シナジー効果の事例と批判

をそれぞれ解説します。

好きな箇所から読み進めてください。

1章：シナジー効果とは

１章ではシナジー効果を「意味」「リスク」から概説します。

※この記事ではシナジー効果を解説しますが、先に「多角化」の記事を読んでもらうと非常にわかりやすいです。

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1-1：シナジー効果の意味

最初に、シナジー効果とはどのような概念の理論であるのか、そしてシナジー効果には具体的にどのようなものがあるのかを説明します。

1-1-1：シナジー効果の意味

経営学においてシナジーという概念を生み出し、それを定式化したのがイゴール・アンゾフです。アンゾフは、シナジー効果を「企業の資源から、その部分的なものの総和よりも大きな一種の結合利益を生み出す」²イゴール・アンゾフ『企業戦略論』産業能率短期大学出版部 99頁効果であると定義し、図１のような定式をおこないました。

図１ アンゾフのシナジー効果（定式）³経営学史学会監修　庭本佳和（2012）『アンソフ』 文眞堂 144頁を参考に著者作成

アンゾフの提唱したシナジー効果の定式では、ROI（投下資本利益率）を算出利益として定め、S（売上）マイナスO（操業費）で求めた利益を、I（投下資本）で割ることによって求めています。

このとき、製品Aのみを製造する専業企業Ｃ1において、求められるROIを計算してみると当然シナジー効果は働かないため、ＳとＯとＩはただひとつの値に限定され、ROIの値も一意に決まります。

一方で、製品Ａのみならず製造工程が類似する製品Ｂもあわせて製造する多角化企業C2のケースを考えてみると、企業C2には次のような優位性が生まれると考えられます。

この優位性の存在によって、独立した２つの企業が製品Aと製品Bをそれぞれ製造することで生まれるROIの合計よりも、多角化企業C2のように製品Aと製品Bをあわせて製造したROIの値の方が高くなることがわかります。これがシナジー効果です。

上で説明したアンゾフの「資源や諸経費を共有することで、全体の生産コストを低減させる」という発想は経済学では「範囲の経済性」と呼ばれます。そして、いまでは定説として概念化されているものです。

しかし、この範囲の経済性が経済学の領域で正式に提唱されたのは1970年代に入ってからです。アンゾフがシナジー効果を提唱したのが1965年であることを考慮すると、このシナジー効果という概念がいかに先進的なアイディアであったがうかがえます。

1-1-2：シナジー効果の種類

アンゾフは、彼自身が提唱したシナジー効果には「創業（start-up）シナジー」と「操業（operating）シナジー」の２つの種類が存在すると述べています。

そして、企業が多角化を検討する際には、この２つのうちのどちらのシナジーを重視すべきかを考えることが必要であると述べています。

しかし、この２つの分類を理解しただけでは、あくまでシナジーの結果だけを分類できたに過ぎず、多角化によって発生したシナジーが何を起因として生まれたのかを把握することはできません。

そこで、アンゾフはさらに次の４つの分類法を提唱し、企業がもつ潜在的シナジーの存在を明らかにしようとしました。

これら4分類は経営管理シナジーを除き、アンゾフが提唱したシナジー効果の定式と非常に整合性がとれており、経営者が事前計画としてシナジー効果を含めた事業価値を算出する大きな手助けとなりました。

1-2：シナジー効果のリスク

アンゾフによってシナジー効果には、企業に大きな利益をもたらす効果があることが示されましたが、あらゆる事業や資源を結合することが、必ずしも企業に正の影響のみを与えるとは限りません。

ここでは、事業や資源の結合によって企業に負の影響を及ぼす可能性がある「アナジー効果」と「シナジー・バイアス」を紹介します。

1-2-1：アナジー効果

アナジー効果とは、

です。

冒頭の例を再度用いると、２つの独立した事業を有する企業がそれぞれの事業の価値を算出するうえで、独立した状態ではそれぞれが100の価値であったとき、統合することで価値の総和が150のように本来の価値よりも低下した状態を経営学ではアナジー効果が働いていると表現します。

アナジー効果は、アンゾフが提唱したシナジーの実現が現実的には難しく、マイナス効果のほうが大きいという認識から生まれた論点です。

ある１つの企業がタイプの異なる複数の事業をもち、本社がそれらの事業を同一の評価基準で評価したり、共通した判断基準で意思決定を下したりする場合、それぞれの現場は混乱し、モチベーションの低下や統制の乱れを生んでしまうリスクがあります。

1-2-2：シナジー・バイアス

シナジー・バイアスとは、

です。

シナジー・バイアスはA.キャンベルとM.グルードが1998年にハーバードビジネスレビューにおいて紹介した概念です。彼らは経営者のシナジー効果に対する過信に、以下のように警鐘をならしました⁵DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー編集部『戦略論1994-1999』ダイヤモンド社 263頁。

「ほとんどの経営陣は、シナジーに関する見識やコラボレーションを育む適性が自分に備わっているかどうかを省みることもなく、とにかくシナジーを生み出さないといけない」と思い込んでおり、この思い込みは「一部の経営者には強迫観念にまでなっているために、必死にシナジーを追求しようとして、愚かな決定や投資を断行してしまう」

もっともA.キャンベルとM.グルードは、論文内にて「我々が見たところ、ほとんどの大企業において、シナジーは売上げに大いに貢献する可能性を秘めている」⁶DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー編集部『戦略論1994-1999』ダイヤモンド社 260頁と述べています。

シナジー効果を最大限に発揮するには、「シナジーに対する懐疑的なスタンスを取ることであり、組織のどこに真のシナジーの可能性が埋もれているのかを把握することである」⁷⁷DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー編集部『戦略論1994-1999』ダイヤモンド社 260頁[/mfn]と強調しています。

2章：シナジー効果に関する事例と批判

さて、２章では、アンゾフが提唱したシナジー効果に関する発展的な論説と批判の一部を紹介します。

2-1：伊丹によるダイナミックシナジーの提唱

ダイナミックシナジーとは日本の経営学者の伊丹敬之が提唱したシナジー効果に関する理論であり、「動的な相乗効果」とも呼ばれます。

伊丹はダイナミックシナジーを説明するのに先駆けて、アンゾフの提唱したシナジー効果を「相補効果」と「相乗効果」の２つにわけることでシナジー効果の体系の再整理をおこないました。

2-1-1：相補効果

まず。、相補効果とは、

です。

しかし、ここでいう共通の資源や設備とは、基本的にはキャパシティが存在する有形財を指しており、その有効活用には一定の限度があると伊丹は指摘しています。

つまり、アンゾフが主張したシナジーはもともと企業が持っていた余力を使っているだけのことであり、厳密な意味でのシナジー効果ではないと主張しました。

実際に伊丹は、アンゾフがシナジー効果と定義したこの事象をあくまで「1+1で2をつくっている発想である」と指摘しており、いわば足し算的な組み合わせ効果と表現しています。

2-1-2：相乗効果

相乗効果とは、

です。

たとえば、繊維メーカーが蓄積した科学技術を使って高度な化学品の分野を新たに手掛ける場合を考えてみてください。

伊丹はこの事象こそが1+1が３になっているような掛け算的な組み合わせ効果であると表現しています。

ここで重要となるのが、ダイナミックシナジーと呼ばれる、動的な相乗効果です。伊丹（2005）は、ダイナミックシナジーを以下のように説明しています⁹伊丹敬之、加護野忠男（2005）『ゼミナール経営学入門』日本経済新聞社 99頁。

一つの情報的資源がある事業がある時点に作り出し、それを別の事業が将来の時点で利用していく、という時間差をもった相乗効果である

このように、従来のシナジー効果に新たに時間軸という発想を持ち込みました。この時間軸こそが「ダイナミック（動的）」と呼ばれる用語の所以です。

たとえば、エプソンの例が挙げられます。

このエピソードは、エプソンが金属精密繊細加工技術という情報資源をダイナミックシナジーとして活用したことが生まれた成功であると考えることができます。

2-2：ポーターによるシナジー効果の批判

企業の競争戦略論の父であるマイケル・E・ポーターは、1996年にハーバードビジネスレビューに掲載された自身の論文内にて、シナジー効果に対して否定的な見解を示しています。

ポーターの基本的な主張とは、企業が競争優位と利益を生み出すためには市場内でユニークなポジショニングをおこなうことであり、多角化した自社内においても共有できる資源や情報を持てないほどのオリジナリティが必要であるというものです。

この主張に基づくと、ポジショニング・ビューとシナジー効果はいわばトレードオフの関係性にあり、シナジー効果を追求することはポジショニング・ビューにおける競争優位の喪失に繋がる可能性があるとポーターは指摘しています。

ポーターは、このポジショニング・ビューとシナジー効果のトレードオフをアメリカの大手航空会社２社の戦略の違いを用いて説明しています。

図２ コンチネンタル航空とサウスウエスト航空の比較¹⁰DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー編集部『戦略論1994-1999』（ダイヤモンド社）とマイケル・E・ポーター『戦略の本質』を参考にしながら著者作成

コンチネンタル航空は、サウスウエスト航空が非常にうまくやっているのを見て、ストラドル（相手の手法にまたがる¹¹筆者注釈）することを決めた。同社はフル・サービスの航空会社としてのポジションを維持しながら、サウスウエストを真似て二地間のルートに進出した。

同社はこのサービスを＜コンチネンタル・ライト＞と名づけた。＜コンチネンタル・ライト＞では、機内食もファースト・クラスも提供しないが、便数を増やし、運賃を下げ、着陸から離陸までの時間を短くした。他のルートではフル・サービスを維持していたので、引き続き旅行代理店を活用し、種類の異なる機体を使い、手荷物預かりや座席指定などのサービスも提供した¹²¹²DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー編集部『戦略論1994-1999』（ダイヤモンド社）221頁。一部、注釈等を筆者改変。

コンチネンタル航空の戦略は、成功しているサウスウエスト航空の戦略を真似するようなものであったとしても、自社の持つ資源や設備を最大限に有効活用するという点で、シナジー効果を大きく意識したものであると伺えます。

しかし、コンチネンタル航空は以下のような問題点がありました。

このようにポジショニング・ビューの観点からすると、シナジー効果は必ずしも企業に恩恵ばかりをもたらしてくれるものではなく、むしろ企業の本来の競争優位を阻害するものになりかねないとポーターは主張しています。

3章：シナジー効果に関するおすすめ本

シナジー効果について理解を深めることはできたでしょうか？

この記事で紹介した内容はあくまでもきっかけでしかありません。そのため、以下の書物を参考にして、あなたの学びをより深めていってください。

まとめ

最後にこの記事の内容をまとめます。