【多角化経営とは】メリットやデメリット・事例をわかりやすく解説

事業の柱を従来の本業以外の領域にも広げる多角化経営（もしくは経営の多角化）は、日本では特にバブル期に多くの会社が実践し、逆にその後「選択と集中」の重視から批判されることも出てきました。

また、富士フイルムに代表されるように、経営危機を脱する戦略の一つとして活用されることもありました。

多角化経営にはメリット、デメリットがあるためよく理解することが大事です。

そこで、この記事では、

• 多角化経営の意味やメリット・デメリット
• 多角化経営の実践的理論
• 多角化経営の事例

をそれぞれ解説します。

好きな箇所から読み進めてください。

１章：多角化経営とは

１章では多角化経営を「意味」「メリット」「デメリット」から概説します。２章では多角化経営の実践的理論を、３章では多角化経営の事例を紹介しますので、関心にあわせて読み進めてください。

1-1: 多角化経営の意味

まず、冒頭の確認となりますが、

です。

この定義では「製品」と限られていますが、一般的には製品、サービスに限定されず広く事業の柱を増やしていくことが多角化経営、もしくは経営の多角化と言われます。

一般的な企業にはその企業の収益の大部分を占める本業が存在します。たとえば、トヨタ自動車であれば、自動車の製造と販売が本業であり、大和ハウス工業であれば、住宅やビルの設計や建築が本業です。

ただ、２０２０年現在の両社の事業内容を見てみると、

• トヨタ自動車には、自動車事業のほかに金融事業や住宅事業がある
• 大和ハウス工業には、建築事業のほかに医療・介護事業やフィットネス事業がある

ことがわかります。

このように企業が、従来の本業に直接的には関連しない事業をおこなうことを「多角化経営」と呼びます。

1-2: 多角化経営のメリット

上述した企業の本業における国内シェアはトップクラスであり、非常に高い収益を誇っています。それにも関わらず、なぜ積極的に本業以外の事業を手掛けるのでしょうか？

結論からいえば、「経済的なメリット」と「新事業領域への進出」があるからです。それぞれ解説していきます。

1-2-1: 経済的なメリット

当然ですが多角化経営には経済的なメリットがあるため実施されます。

一般的に企業には収益の中心となる本業があり、その本業の成長を促すために経営者は経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報）を投資します。投資が成功すれば本業の収益は拡大し、新たな経営資源を得ることができます。

しかし、そうして獲得した経営資源は、常に100％有効活用できているとは限らない場合があります。具体例から説明します。

つまりこれは、冬は営業できず有効活用できていなかった既存の経営資源を、経営の多角化によって有効活用することで、収益を拡大できたということです。

1-2-2: 新事業領域への進出

多角化経営のもう1つのメリットは、本業以外に成長が期待できる新事業領域への進出を試みるためです。本業以外への事業進出を試みる動機には次の２つが考えられます。

①は本業の市場ニーズ自体が低下しており、企業の収益率が低下しているときによくみられる動機です。たとえば、アメリカの大手鉄鋼会社は、1960年代より情報通信、半導体、ライフサイエンスといった様々な業界に進出しました。

②は本業がなんらなかの外的リスクにさらされており、そのリスクを避けようとするときによくみられる動機です。たとえば、特定のメーカーの部品のみ製造する自動車部品の下請けメーカーが、ある日突然メーカーからの注文がなくなってしまった場合、経営はく立ち行かなくなってしまいます。

そこで、自動車部品を製造する技術を生かして、一般家庭向けの調理器具などを製造・販売することができれば、自動車部品の注文が来なくなる時に発生するリスクに対応できます。

このように同じ多角化経営であっても、その理由や動機は企業によって異なっています。しかし、本業以外に活路を求めることで、絶えず企業の成長をおこなっていきたいという経営者の願いは常に共通していると言えます。

1-3: 多角化経営のデメリット

一方で、多角化経営がデメリットとなってしまうケースもあります。そのデメリットには「事業失敗のリスクが高い」「利益率の低下や財務リスクの悪化」「企業としてのアイデンティティの低下」があります。

1-3-1: 事業失敗のリスク

当たり前ですが、どんなに有効な経営資源を保持していても、それが事業である限り、常に失敗が付きまといます。

ましてや、多角化とは新しい市場に、新しい製品を投入するという性質上、既存のビジネスを拡大することよりも失敗のリスクは高まります。

余剰資源を活用するためにおこなった多角化という行動自体が最終的には資源を消耗するだけの存在になってしまうことも十分に考えられます。

1-3-2: 利益率の低下や財務リスクの悪化

次に、新規事業である限り、事業を成功させるためには積極的な投資が不可欠になります。

既存の経営資源だけをやり繰りして、大きな成果をあげられるほど簡単なことではありません。場合によっては、資産が負債になってしまうことだってあり得ます。

ゆえに、新規事業に取り組む間は企業の財務的なリスクは相対的に高まることになります。

1-3-3: 企業としてのアイデンティティの低下

また、多角化経営が軌道に乗ったとしてもそこで終わりでありません。もともと多角化の動機には、企業の余剰資源の有効活用や、事業の組み合わせによるシナジー効果（後述）があります。

しかし、これらのメリットを最大限生かすには事業間の連携が欠かせません。ただし、多角化の性質上、既存の事業と新規の事業では取り扱う製品も市場も異なるため、双方の事業における価値観やスタンスがまったく違うものとなってしまう可能性があります。

その結果、企業としてまとまりがなくなってしまい、アイデンティティが低下する事態にもなりかねません。

多角化とは決して企業にとって万能な薬とはなりません。多角化を成功させるためには自らの会社としての強みや弱みをしっかりと分析して、進出する事業をしっかりと検討する必要があります。そして、多角化した事業も放置するのではなく、しっかりと経営資源を分配してコミットメントしていかなければならないのです。

２章：多角化経営の実践的理論

さて、多角化経営をより深く理解するために、２つの理論に触れる必要があります。２章ではそれぞれ解説していきます。

2-1: アンゾフの企業戦略論

経営学者のアンゾフ（1965）は企業が成長を続けていくためには、

と指摘しています³Ansoff, H.I(1957)『Strategies of Diversification』Harvard Business Review vol.35 p113-124を参照。

簡単にいえば、製品または市場が、既存か新規であるかを分類し、その組み合わせに応じて戦略も変える必要があるとしました（図１）⁴アンゾフによると、ここで言う「市場」とは「顧客ニーズ」のことを意味する。

（図１ アンゾフの成長ベクトル）

そして、アンゾフの成長ベクトルは以下のような意味をもちます⁵（寺本義也・寺崎尚人(2004)『経営戦略論』学文社 p54を参考に一部改変）。

アンゾフはこの理論にて、これら４つのベクトルは企業が将来に向かって成長する道筋となることを示しましたが、同時に複数のベクトルを並行して追求できることにも言及しています。

たとえば、既存の製品を市場に積極的に販売しながら、既存の製品を否定するような創造的な商品を開発することも可能であるとしました。

2-2: 範囲の経済、およびシナジー効果

そして、多角化経営の理論として「範囲の経済」があります。

基本的に、範囲の経済とは、

ことを指します。

アンゾフは範囲の経済について、ある事業で活用しきれていない資源や能力をほかの事業が利用できる場合があり、そのとき当該資源や能力に関して追加投資の必要性が小さくなり、費用の節約がもたらされることを指摘しています⁷Anzoff, H.I (1965)『Corporate Strategy』McGraw-Hill,New York p.85。

また、アンゾフは、同様に異なる資源間や異なる活動間の関係から生じる相乗効果にも着目し、これを「シナジー効果」と呼びました。

つまり、

とされます。

たとえば、夜は居酒屋を営んでいる店舗が昼に同じ店舗内で新しくラーメン屋をはじめたとき、居酒屋の調理設備やスペースを有効活用できれば、そこには範囲の経済性が働いていると言えます。

さらに、そのラーメン屋が繁盛し、その店舗自体のファンとなれば、夜の居酒屋にも新たな集約を見込みことができます。この効果を「シナジー効果」と言います。

上記の２つの理論は多角化経営を理解するうえで、とても大事な理論となっています。

３章：多角化経営の事例

そして、多角化経営によって、経営危機を脱した代表的な企業に富士フイルム株式会社があげられます。３章では富士フイルムを事例として紹介します。

3-1: 富士フイルムの成長と衰退

まず、簡潔に富士フイルムについて解説します。

富士フイルムは、2000年まで国内のカラーフィルム業界をリードし、1986年には「写ルンです」を発売し、業界のトップ企業として君臨した企業です。

同社のカラーフィルム販売を主軸とした「イメージソリューション事業」はピーク時には売上8100億円を誇り、企業全体売上の50％以上を占める主力事業となっていました。

しかし、状況は以下のように一変します。

主力事業を失った富士フイルムはこの経営危機を脱するべく、2000年以降積極的な多角化戦略を行っていきます。

3-2: 富士フイルムの多角化経営

簡潔にいえば、富士フイルムは次のような多角化経営を実施しました。

医薬品・化粧品業界参入の背景には、研究の途中で写真フィルムと人間の肌の間にいくつも共有点が見つかったという偶然があります。実際にその研究成果をもとに開発した「アスタリフト」という化粧品は日本国内で大ヒットしました。

そうした成果もあり、非常に厳しい市場の環境のなかで、富士フイルム全体の売上は、2000年度が1兆4403億円であったのに対して、2014年度には2兆4926億円と大きな成長を遂げることができました⁸産経ニュース「写真」社名から外し第２の創業　富士フイルムＨＤ」より引用, http://www.sankeisquare.com/event/nihonryoku2015/company/article13.html, 最終閲覧日2020年３月31日。

この富士フイルムの多角化戦略は、いまでも多角化戦略のお手本のように語られています。

富士フイルムが多角化に成功した要因には、衰退していくカラーフィルムという製品自体に固執するのではなく、そこで培った技術を市場のニーズに合わせられないかということに着目したからと考えられます。

そして、その大胆な業態変化を企業のトップの強い意志をもとにやり抜けたからこそ、いまの富士フイルムがあると言えるでしょう。

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４章：多角化経営が学べるおすすめ本

多角化経営に関して理解を深めることはできたでしょうか。

ここでは参考文献を含めて、多角化経営を深く学ぶ書籍を紹介します。

まとめ

最後にこの記事の内容をまとめます。