【ティール組織とは】特徴・事例・組織の変遷からわかりやすく解説

アメリカの大手コンサルティング会社であるマッキンゼーで組織変革のプロジェクトを担っていたフレデリック・ラルーが著書の『Reinventing Organizations』（邦訳『ティール組織』）で提唱しました。

2018年に日本で発売された同著は、その革新的な内容に学術界のみならずビジネス界でも大いに注目を集め、発行部数１０万部を超えるベストセラーとなっています。

そこで、この記事では、

• ティール組織の意味・特徴・事例
• ティール組織の歴史

などをそれぞれ解説していきます。

好きな箇所から読み進めてください。

1章：ティール組織とは

まず、１章ではティール組織を概説します。２章ではティール組織の歴史を解説しますので、用途に沿って読み進めてください。

1-1：ティール組織とはなにか

「ティール組織」はフレデリック・ラルーによって提唱された従来の発想にとらわれない次世代型の組織形態を表す用語です。「ティール」という言葉自体は、色を示す言葉であり宝石のサファイアのような「青緑色」をしています。

概要を簡単に説明すると、ティール組織という形態がこのような色で表現されるのは、人類の歴史なかで用いられてきたさまざまな組織形態を、その組織形態をイメージした色で説明しているからです。つまり、ティール組織は従来の組織のなかでも最も進化した組織形態として扱われています。

ティール組織を最も端的に表現するのであれば、「上司による管理や指示を必要としない組織運営」であると言えます。

そもそも、経営学とは、組織をどのように運営・マネジメントするかという「経営管理」から生まれた学問です。経営学の大家であるピーター・F・ドラッカーも著書『マネジメント』のなかで組織の上司にあたるミドルマネージャーの重要性を指摘しています。

ただし、これまでも組織における従業員の自主性を高める重要性は経営管理論でも常に注目されていた論点で、さまざまな議論がなされてきました。

しかし、その議論のほとんどが、リーダーあるいはマネージャーが部下のモチベーションを高めることであったり、組織内で権限移譲を進めることであったりと、あくまで組織階層が前提となっていました。それは内容も方法論の域を超えていなかったのものが多かったです。

※モチベーション理論に関してはこちらの記事を参照ください。→【モチベーション理論とは】意味・代表的な理論からわかりやすく解説

それに対して、ティール組織はそもそも「上司による管理や指示を必要としない組織運営」であると明言したうえで、独自の理論を展開した点に注目が集まったと言えます。

1-2：ティール組織の特徴

ティール組織が「上司による管理や指示を必要としない組織運営」であるからと言って、それは決して組織に属するスタッフを理由なく放置するわけでありません。

ラルーが提唱するティール組織も、人々が管理されない、指示を受けないという点では組織が集団に退化してしまうリスクを持ち合わせた組織形態であるように見えます。

しかし、ラルーは「自主経営（セルフマネジメント）」「全体性（ホールネス）」「進化する目的（エボリューショナルパーパス）」の３つのポイントを押さえることで、ある意味理想郷とも言えるティール組織は実現できると主張しています。

それぞれ解説していきます。

1-2-1: 自主経営（セルフマネジメント）

自主経営（セルフマネジメント）とは、

です²フレデリック・ラルー著　嘉村賢州、鈴木立哉訳『ティール組織――マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現』英治出版「第２部　第１章　進化型組織が開く三つの突破口」 no1566より引用。

自主経営は極めてフラットな組織形態を形成しており、従来のピラミット型の組織形態の時のような上司や管理職を必要としません。代わりに、管理上の権限を持たない「コーチ」と呼ばれる役割が助言をおこなうことで組織の課題解決を試みます。

また、上司や管理職を持たないティール組織では、組織内の意思決定は基本的にスタッフ同士の話し合い（ピア・ベース）でおこなわれ、ピラミッド型の組織形態のように経営層が下した決定や指示に、ただ従うだけということはありません。

さらに、自主経営は、これまで上司や管理職の特権と考えられてきた購買や投資、スタッフの報酬や昇進といった意思決定までにも適用される基本原則です。すべてのスタッフは組織に関わるあらゆる意思決定に主体的に参加することができます。

ただ注意しなければならないのは、自主経営が単純に組織から階層を取り払い、すべてをコンセンサスに基づいて民主的に決めるシステムではない点です。

こうしたルールや合意があるからこそ、組織がただの集団になることを防ぎ、共通の目的に向かって組織を運営することが可能となります。

1-2-2: 全体性（ホールネス）

全体性（ホールネス）とは、

です。

全体性は、ラルーが提唱するティール組織のなかでも非常に個性的な用語であり、一言でそのニュアンスを表現するのが難しい言葉です。ラルーは、この全体性について著書にて次のように説明しています³フレデリック・ラルー著　嘉村賢州、鈴木立哉訳『ティール組織――マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現』英治出版　引用内は「第2部 第４章　すべて全体性を取り戻すための努力/一般的な慣行」no4065-4096より部分的に引用し、編集している。

組織とは常に、ほとんど文字通りの意味でも比喩的な意味でも、人々が「仮面」をつける場所だった。・・（中略）会社の制服を着ている人は、完全には自分自身に属しているとは言えない。私たちは自分のありのままの姿ではなく、事前に定められた、組織に受け入れられるような一手の様式に従って装いを決め、ふるまうことを期待される。

ラルーは、従来の組織とは組織の目的を達成するために、本来の人間的な感情や使命感を抑制する場であると指摘し、この環境に慣れてしまった人々は自分自身と、自分自身を取り巻く外部の人々や生活を切り離してしまうと主張しています。

これがラルーの言う「全体性」が欠如している状態です。これでは組織自体やそこに属するスタッフ自身も最大限のポテンシャルを発揮できないと述べています。つまり、全体性とは生来の人間自身の性質と仕事という２つが結びついた状態であると言えます。

ラルーはこの点を以下のように説明しています⁴フレデリック・ラルー著　嘉村賢州、鈴木立哉訳『ティール組織――マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現』英治出版　引用内は「第2部 第４章　すべて全体性を取り戻すための努力/一般的な慣行」no4065-4096より部分的に引用し、編集している。

全体性が得られれば、人生は充実したものになるだろう。・・（中略）同僚との関係でも、職場をつまらなくし、非効率にしていたものの多くが消えてしまう。仕事は、同じ職場で働く仲間同士で助け合って、自分たちのなかに埋もれていた偉大さを発見し、自分たちの使命を明らかにするための器になる。

ティール組織では、この全体性を取り戻すためにさまざまな慣行が用意されています。もっとも、その前提となっているのも自主経営で述べたような、すべてのスタッフがあらゆる意思決定に関わることのできるシステムと組織内のルールや合意があります。

つまり、組織内で受け入れられる（あるいは受け入れられない）行動や態度の共通した価値観が、明確に具現化されていることが必要となります。たとえば、以下のようなことです。

つまり、仕事の権限や責任を現場に移譲し、所属するスタッフが組織の一員であることを自覚できる機会を増やすことができれば、人々は仕事における全体性を取り戻すことができるとされています。

1-2-3: 進化する目的（エボリューショナルパーパス）

進化する目的とは、

です⁵同上　「第２部　第１章　進化型組織が開く三つの突破口」 no1566より引用。

そもそも、企業経営には、ゴーイングコンサーン（Going Concern）と呼ばれる前提条件が存在しています。これは日本語で「継続企業の前提」と訳されます。つまり、企業活動とは無期限に続くと仮定されており、この仮定が成立していることを前提に企業経営に関するさまざまな制度が構築されています。

そのため、どんな崇高なミッションや理念を掲げる企業であっても、最大の目的は結局のところ組織の存続となってしまいがちです。存続を果たすために利益や市場シェアはなによりも優先される指標であり、自らの存続を脅かす競合他社は打ち負かすべき敵であると認識されます。

一方で、ティール組織では上記のような競争的な思考とは一線を画した独自の存在理由を追及します。ラルーはこの点を著書にて、以下のように表現しています⁶同上「第２章　第６章　存在目的に耳を傾ける」no6319より引用。

組織は、独自の存在目的を追求する一つのエネルギーが集まる場所、新たに成長する可能性、ステークホルダーを超越する生命の一つのあり方ととらえられる

つまし、組織を存在目的を持った生命体ように扱っています。

ティール組織では、その組織の存在理由自体がなによりも大事なのであり、敵を打ち負かす競争という概念に関心を払うべきではなく、利益や市場シェアは存在目的の達成度を測る指標程度に見るべきであると述べられています。

ゆえに、予算や進捗管理といった従来の経営手法は必ずしも必要ではなく、代わりに絶えず変化する環境に対して、組織内部が迅速に適応できるような柔軟性を重視すべきであると主張しています。

1-3：ティール組織の事例

ティール組織の実践的な事例として、著書『ティール組織』のなかで唯一、ティール組織を実践する日本企業として紹介されているオズビジョンを紹介します。

オズビジョンは日本でインターネット事業を営む企業ですが、その知名度は国内でもまだ決して高くなく、読者のみなさんのなかでもオズビジョンについて知っている方は少ないかもしれません。

それでも、世界的なベストセラーである『ティール組織』にて取り上げられたのはオズビジョンがティール組織の実現に向けた実践をおこなっていたからに他なりません⁷株式会社オズビジョン「ティール組織に書かれていないこと」https://www.oz-vision.co.jp/ozmedia/147/。

『ティール組織』ではオズビジョンの実践的な取り組みが２つ紹介されています。

まず一つ目の取り組みが「Thanks Day」です。

次に「Good or New」です。

どちらの制度も、著書『ティール組織』では組織の「全体性」を取り戻すために非常に有効な方法として紹介されています。オズビジョンでは、これ以外にもさまざまな取り組みを会社全体で取り組み、所属するスタッフ自らがホームページで発信しています。

 

2章：ティール組織に至るまでの組織形態の変遷

２章では、ティール組織の特徴をより理解するために、これまで人類が開発・経験してきた組織形態の変遷について解説します。1章でも簡単に触れましたが、ラルーはさまざまな組織形態の色で示しており、以下の説明でも色を用いながら組織形態を解説していきます。

2-1: 衝動型（レッド）組織

まず、人類がもっとも最初に経験した組織形態が「衝動型（レッド）組織」です。

衝動型組織とは、

です。

衝動型組織は、現代でも、ギャングやマフィアなどみられる組織形態であり、戦争や混乱など混沌とした環境への対応力は高い特徴を持ちます。しかし、安定した環境で計画や戦略を練りながら複雑な成果を達成するには不向きな組織形態です。

2-2: 順応型（アンバー）組織

次に生まれたのが「順応型（アンバー）組織」です。

順応型組織とは、

です。

たとえば、中世ヨーロッパの大聖堂や古代中国の万里の長城などの大規模建築物は順応型組織によって生み出されたと考えられています。

順応型組織は、秩序の維持と前例の踏襲を何よりも重視し、変化を好まない性質を持つことで、過去の経験に基づいた将来的な計画を立てることができました。その結果、長期間にわたるプロジェクトの遂行や大規模な国家の運営が可能となりました。

しかし、順応型組織は変化そのものを嫌い、組織に内在する多様な価値観を否定するため、革新的なイノベーションは生まれにくいデメリットを持ちました。

2-3: 達成型（オレンジ）組織

そして、順応型組織の次に生まれたのが「達成型（オレンジ）組織」です。

達成型組織とは、

です。

達成型組織では競争に打ち勝つことと、組織の目標を達成することをなによりも重視し、その達成のために近代的な経営手法が用いられました。達成型組織主体の経済では、イノベーションが頻繁に起こり、急速な社会成長が実現しました。

一方で、達成型組織では成長と利益が必達目標となり、成長のために成長を求めるような矛盾も生まれるようになり、公害や労働問題など人々の生活に影を落とすようになりました。

2-4: 多元型（グリーン）組織

達成型組織の矛盾を解決するように生まれたのが「多元型（グリーン）組織」です。

多元型組織とは、

です。

多元型組織では、権限の委譲と価値の共有に重きが置かれ、従業員のみならず取引先や地域住民に至るまで多様な関係者への配慮を尊重します。

このように、組織形態は時代や社会の変化に合わせてその形や性質を変え、その時々の人々の生活に根付いてきました。もっとも、すべての組織がひとつの組織形態に収束するようなことは考えにくく、実際に現代社会でも、衝動型組織から多元型組織まで幅広い組織形態が確認されています。

そして今回解説したティール組織は、まだまだ発展途上で不完全な部分も多い組織形態ですが、これまでの組織形態では持ちえなかったポテンシャルを秘めており、今後ますます注目されていくキーワードであると言えるでしょう。

（図１）組織モデルの変遷⁸フレデリック・ラリー 嘉村賢州、鈴木立哉訳『ティール組織――マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現』英治出版「第１部　第１章『衝動型』から『多元型』へ　ー組織モデルの共存」no1080より引用

 

3章：ティール組織に関するおすすめ本

ティール組織について理解が深まりましたか？

さらに深く知りたいという方は、以下のような本をご覧ください。

まとめ

最後にこの記事の内容をまとめます。