【コアコンピタンスとは】実践的知識と具体的事例をわかりやすく解説

資本主義社会が発展するとともに、どんな大企業でもいつまでも安定して稼げるわけではなくなっていきました。

そのため、競合にマネされない、自社独自の中核的な力を経営戦略的に位置づける必要が強まり、現在では多くの企業経営者に知られる概念となりました。

この記事では、

• コアコンピタンスの条件や生まれた背景
• コアコンピタンスを実践する上で必要なこと
• コアコンピタンスの具体的事例

について詳しく解説します。

関心のあるところから読んでみてください。

1章：コアコンピタンスとは

まずは、コアコンピタンスの意味・条件やケイパビリティとの違い、生まれた背景から説明していきます。

1-1：コアコンピタンスを知る意義

かつて栄華を誇った企業であっても、目まぐるしいビジネス環境の変化によって、その競争力を維持するのは非常に難しくなっています。

アメリカでは、2008年にリーマンブラザーズ証券が経営破綻し、世界中に大きな影響をもたらしました。また日本国内でも、2010年に日本航空が経営破綻し、巨額な負債を抱えた状態での会社更生法の適用を余儀なくされました。

どちらの企業も、巨大な経営資源を有しながらも、その資源を有効に生かせず、経営破綻に追い込まれた典型的な例と言えるでしょう。

企業が経済的窮地の追い込まれた時、多くの経営者が採用する手段は「リストラクチャリング」や「リエンジニアリング」といった企業再建策です。

どちらも、非生産的な企業を再生するうえで有効な手段であることは間違いありませんが、その目的はあくまで無駄なコストという出血を止める応急処置に過ぎません。

一方、コアコンピタンスは、こうしたリストラクチャリングやリエンジニアリングを超えた未来にむけた成長戦略であることがポイントです。

1-2：コアコンピタンスの条件

繰り返しになりますが、コアコンピタンスとは「顧客に対して、他社には真似できない自社ならではの価値を提供する、企業の中核的な力¹」のことです。

そして、コアコンピタンスを満たすために必要なのは、次の３つの条件があるとされます。

①顧客価値

まずは、「顧客価値」です。両氏は、

コア・コンピタンスは顧客に認知される価値を他の何よりも高めないといけない。コア・コンピタンスはスキルであり、それがあるから企業は根本的な利益を顧客に提供することができるのである³ゲイリー・ハメル,C.K.プラハラード,一条和生訳(2001)『コアコンピタンス経営』日本経済新聞社 p323。

と述べており、顧客の利益中心の発想を持つことを重視しています。

どんな優れた製品であっても、その価値を決めるのは常に顧客であることを企業は理解しなければなりません。

②模倣困難性

次に「模倣困難性」です。

模倣困難性とは、企業としてユニークな競争能力を有することで、競合他社との違いを出すことを指します。

どこにもあるような能力では、すぐに他社に模倣され、そのスキルは陳腐なものに成り代わってしまいます。ユニークであればあるほど、その能力は企業の競争力を高める要因となります。

③応用力

最後に「応用力」です。

コアコンピタンスでは、いまあるスキルを新しい製品分野にどう使うことができるのかを求めます。

つまり、現像技術をコアコンピタンスのひとつとして研究することで、いままで縁のなかった独自の製品分野を開拓することができたのです。

コアコンピタンスは自然発生的に生まれる力ではありません。いまあるスキルの独自性や将来性を見極め、組織全体で育てていく覚悟が必要になります。

1-3：コアコンピタンスとケイパビリティの違い

コアコンピタンスと並んで紹介される概念に「ケイパビリティ（capability）」があります。

ケイパビリティは、企業全体の組織的な能力や強みを指す用語であり、企業の競争力の源泉となる概念です。

それぞれビジネスモデルは異なりますが、商品調達や物流などの面で異なるケイパビリティを有していることがわかります。

コアコンピタンスは、こうした様々なケイパビリティのなかでも「中核的」と位置付けられる能力のことを指します。具体的には、1-2で示した「顧客価値」「模倣困難性」「応用性」の条件を満たすケイパビリティがコアコンピタンスと表現されます。

1-4：コアコンピタンスの生まれた背景

コアコンピタンスという概念が生まれた背景について説明します。結論から言えば、日米の企業の成長の差を明らかに生まれたのがコアコンピタンスという概念です。

①日米企業の成長力の差への着目から生まれた

コアコンピタンスという概念は1990年にアメリカで登場しましたが、それ以前の1980年代のアメリカは高い失業率と労働生産性上昇率の鈍化に苦しみ、世界経済における存在感が低下していた時期でした。

一方で、キヤノンやソニー、富士通といった日本企業は同時期に先進的な製品やサービスを生み出し続けて、アメリカでの市場シェアを拡大していました。

しかし、当時のアメリカの企業が資本面や技術面で日本の企業に劣っていたわけではありません。当時でも多くの産業で、生産規模や研究開発が先行していたのはアメリカの企業でした。

そこで、アメリカと日本の企業の成長力の差を明らかにするために、経営戦略の違いに着目して生まれたのがコアコンピタンスという概念でした。

②日米の生産性の違い

企業の成長力を測る代表的な指標に生産性があります。

企業経営では、労働生産性や資本生産性などの指標がよく用いられますが、どちらも投資(インプット)に対して、成果（アウトプット）がどれだけ生み出されたかを示すものです。

生産性を効率的に高めるためには、

• 分母となる投資を抑制するか
• 分子となる成果を拡大するか

２択が主な選択肢となります。

そして、当時の多くのアメリカの企業が採用していたのは、分母となる投資を抑制することでした。それは以下の理由からです。

しかし、投資の抑制には限界もあります。

すべての投資をやめることは不可能であり、投資を抑制すれば、そのぶん投資から生み出される成果は小さくなります。つまり、投資の抑制を続けることで“ジリ貧”状態となりやすくなります。

一方で、日本の企業が重視していたのは分子となる成果の拡大であった両氏は指摘しています。

では、なぜ日本の企業は時間のかかる成果の拡大を志すことができ、なおかつ実現することができたのか。そこにはアメリカの企業とのコアコンピタンスの明確さに違いがあったと両氏は指摘しています。

２章では、80年代のアメリカと日本の経営戦略の違いを念頭に置いたうえで、コアコンピタンスの見極め方や獲得に至った経緯を解説していきます。

2章：コアコンピタンスの実践

冒頭でコアコンピタンスは未来に向けた戦略であると述べました。

両氏（2001 p41）は自身の理論を「未来のための競争」と呼んでおり、「生まれつつある市場機会を自ら創造し、それを制覇する競争、すなわち新しく生まれる戦場の支配権をめぐる競争である⁴ゲイリー・ハメル,C.K.プラハラード,一条和生訳(2001)『コアコンピタンス経営』日本経済新聞社 p41。」と強調しています。

つまり、1-3で説明したアメリカと日本の経営戦略の違いはまさに両者の企業が「未来をどう展望していたか」の違いであったと言えます。

そこで2章では、企業がコアコンピタンスを経営戦略の中で実践するために必要なことを説明します。

2-1：コアコンピタンスを獲得するための条件

企業がコアコンピタンスを獲得するためには次の２つの条件が求められます。

条件①過去を忘れること

ひとつは「過去を忘れる」ことです。

過去の成功体験の多い大企業であればあるほど、社内に蓄積された成功体験は、経営の枠組みを支配します。成功体験は、無自覚に多くの社員に行動指針を与えます。

しかし、その行動指針が向いている先は、成功した過去の体験を基にした計画に過ぎません。いまのビジネスに最適された枠組みが、そのまま未来のビジネスにも適用できるとは限りません。

むしろ未来のビジネスが、いまのビジネスの枠組みを大きく変えなければならないものであるとしたら、安心できるいまのビジネスの枠組みを守ろうとする無意識な組織行動が、未来への展望を阻害する因子にもなりかねません。

成功体験に囚われないためには、以下のような方法が有効とされます。

条件②未来をイメージすること

もうひとつは、「未来をイメージする」ことです。

イメージするといっても、未来を完全に予測することは不可能です。どんな優れたビジョンや夢を抱いていたとしても、実現不可能なイメージをビジネスに持ち込むことは意味を為しません。では、予測不可能な未来をどう展望するのか。

両氏は、「未来を読む競争のポイントは、未来から過去を振り返ることである⁵ゲイリー・ハメル,C.K.プラハラード,一条和生訳(2001)『コアコンピタンス経営』日本経済新聞社 p129」と述べています。

つまり、産業の未来を展望するときにはまず、ひょっとしたら実現できるかもしれないことをイメージし、それを実現するには何が起こらなければならないかを逆戻りしながら考えることが重要であると説明されています。

未来のイメージを単なる現在の延長線上の事象にしないためには、以下のことが必要です。

いまという時は、過去の次にあり、未来の前にあるものです。しかし、それをただ受動的に受け入れているだけでは時代に取り残されてしまいます。

コアコンピタンスは、未来を広い知見と鋭い洞察、そして常識に囚われない自由な発想を持って展望できた企業のみに与えられるものであると言えるでしょう。

2-2：コアコンピタンスを獲得する方法

では、企業はどうしたらコアコンピタンスを獲得できるのでしょうか。

コアコンピタンスを獲得するために、有効な戦略が「ストレッチ戦略」と「レバレッジ戦略」です。

①ストレッチ戦略

ストレッチ戦略とは、イメージした未来を実際につくりあげていくための戦略です。

イメージした未来に到達するためにはただ闇雲に進み続けてはいけません。目標に到達するためにはゴールに向かうための道筋が必要になり、両氏はこの道筋を戦略設計図と呼びました。

つまり、合理的かつ背伸びをすれば到達できる目標を設定し、組織全体でストレッチ（引き伸ばし）を続けることが重要なポイントとなります。

②レバレッジ戦略

次にレバレッジ戦略とは、目標達成のために経営資源をどう最適に分配するかの戦略です。

コアコンピタンスを獲得するためには、限りある経営資源を効率的に分配し、計画的にスキルを開発していかなければなりません。両氏は経営資源のレバレッジの手法を次のようにまとめています。

レバレッジ戦略では、コアコンピタンスになりうる分野に対して重点的に経営資源を分配し、ノウハウを蓄積していき、早期に事業化することを理想としています。

なぜなら、新規事業の未来を渇望している企業は自社のみとは限らないからです。莫大な費用をかけて得たコアコンピタンスでも、他の企業に先行して開発されてしまえば、その独自性や模倣困難性は大きく損なわれます。一刻を争う企業間の競争である限り、スピードを無視することはできません。

したがって、早期に事業化することを目指すべきなのです。

コアコンピタンスの実践についてイメージはできたでしょうか。次に、コアコンピタンスを実際に活用した事例を紹介します。

３章：コアコンピタンスの活用事例

これまで取り上げてきたゲイリー・ハメルとC.K.プラハラードの著書『コアコンピタンス経営』では、多くの日本企業がコアコンピタンス経営を実践できている企業として取り上げられています。

そのなかでも、ソニーの事例は特に多く、コアコンピタンス代表的な経営の企業として紹介されています。

資源も資金の調達もままならない戦後すぐに創業された企業が、日本のみならず世界的な大企業になれたのはソニーが創業当時からコアコンピタンスを大事にした経営をしてきたからに他なりません。

ソニーがコアコンピタンスを大事にしていたのは創業後すぐのエピソードでもわかります。

この井深の決断の背景には井深の深い洞察と未来への展望がありました。

井深の思惑は東電工の設立趣意書から伺い知ることができます。設立趣意書では「数ハ少ナキモ絶対他社ノ追随ヲ許サザル最高水準ヲ行ク高級受信機ノ製造⁶小林峻一（2002）『ソニーを創った男井深大』ワック株式会社 p217」を理念に掲げ、高い技術力を生かした、独創的な製品をつくることを社是としました。

つまり、どの企業でもできるような普通のラジオの製造に参入することは井深の理想とする企業像とはかけ離れていたのです。

ラジオの本格製造に参入しないまま、代わりに東電工が力を入れたのはトランジスタと呼ばれる電子回路の開発でした。トランジスタを開発することができれば、当時は画期的だった高性能な小型ラジオの開発ができ、まさに井深の理想としていた高級受信機を製造するための足掛かりとなるものでした。

結果的に、東電工は数多くの失敗を重ねながらも1955年に日本初のトランジスタを使ったラジオを発売し、１家に１台だったラジオを１人１台の大衆家電へと進化させました。

ソニーが日本初のトランジスタラジオを開発できたのは、以下のコアコンピタンスの要件を満たしていたからと考えられます。

トランジスタラジオ開発以降も、ソニーは様々な画期的な製品を世に送り出すことになります。しかし、いずれも偶然開発できたものでなく、コアコンピタンスを大事にした経営を続けた産物であると言えるでしょう。

^{Sponsored Link}

４章：コアコンピタンスについて学べるおすすめ本

コアコンピタンスについて理解することはできましたか？

より深く学ぶためには以下の本を読むことをおすすめします。

まとめ

最後にこの記事の内容をまとめます。

参考文献

• ゲイリー・ハメル,C.K.プラハラード,一条和生訳(2001)『コアコンピタンス経営』日本経済新聞社
• 小林峻一（2002）『ソニーを創った男井深大』ワック株式会社