【SL理論とは】背景・特徴・批判をわかりやすく解説

SL理論（Situational Leadership theory）とは、「有効なリーダーシップスタイルは、部下の成熟度の変化に依存して推移していく」¹ことを示したリーダーシップモデルです。状況対応リーダーシップ理論とも呼ばれ、アメリカの経営学者であるP.ハーシーとK.H.ブランチャードによって提唱されました。

SL理論は、いわゆる集団のコンティンジェンシー理論に関するひとつのモデルであり、従来の行動理論やフィードラー理論をベースに、部下の成熟度という新たな判断軸を加えたものです。

この記事では、

SL理論の背景や特徴
SL理論に関連する議論

などについて解説します。

好きな箇所から読み進めてください。

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1章：SL理論とは

まず、１章ではSL理論を概説します。２章ではSL理論を深掘りしますので、用途に沿って読み進めてください。

このサイトでは複数の文献を参照して、記事を執筆しています。参照・引用箇所は注²を入れていますので、クリックして参考にしてください。

1-1：SL理論の背景と研究の位置づけ

そもそも、リーダーシップ研究においては、以下のような研究の流れがあります。

1940年頃までは特性理論と呼ばれるリーダーの生まれ持つ資質や素養に着目するリーダーシップ論が研究の中心分野であった→詳しくはこちら
1950年頃になると、レヴィンやリッカートや三隅二不二らの研究者によってリーダーの行動に着目する行動理論と呼ばれるリーダーシップ論が注目を集めた→詳しくはこちら

しかし、多くの研究者がさまざまな研究を重ねても、普遍的に有効なリーダーの特性も、普遍的に有効なリーダーの行動も定義できなったことから、新しいリーダーシップ研究の開拓が求められました。

そこで登場したのが、F.E.フィードラーによる「唯一最善のスタイルのようなものが存在すると認めたとしても、状況からの要請やリーダー本人のひととなりによって、望ましいリーダーシップ・スタイルは変化しうるはずだ」³という主張を展開するコンティンジェンシー（条件適合）理論でした。

具体的に、フィードラーは、以下の点を明らかにしようとしました。

リーダーシップの成果とは「仕事中心」または「人間関係中心」といったリーダーの指向と、「リーダーとメンバーの関係性」など集団の置かれた状況の組み合わせによって決まる
そのため、LPC（Least Preferred Co-corker）という尺度を用いて優れたリーダーシップ・スタイルを検討した

※コンティンジェンシー理論の記事はこちら

このように、フィードラーは、従来のリーダーシップ論の中心的なテーマであったリーダーの「特性」や「指向」といった要因に加えて、介在する新たな要因として「状況」があることを指摘しました。

野中郁次郎（1976）が「組織理論におけるコンティンジェンシー理論という言葉自体は、フィードラーのリーダーシップ効率の研究に起源を発する」⁴と発言しているように、リーダーシップ研究に多大なる貢献を果たしました。

今回解説するハーシー＝ブランチャードの「状況リーダーシップ（SL）理論」も、このフィードラーのコンティンジェンシー理論がベースとなっているモデルです。

1-2：SL理論の特徴

SL理論で、まず前提となっているが従来のリーダーシップの行動理論でも広く用いられていた「仕事」と「人間関係」に関する２次元モデルです。

ハーシーとブランチャードは、リーダーシップの行動理論において特に重要な理論のひとつであるオハイオ州大での実験結果を踏まえており、「構造主導」を「指示的行動」、「配慮」を「協労的行動」を定義することで、図１のような２次元モデルを作成しました。

図１基本的リーダー行動スタイルの２次元モデル⁵

指示的行動･･･リーダーが、率いる集団のメンバー（フォロワー）の役割を組織・規定し、そして各人がどのような活動を果たすべきか、いつ、どこで、いかに課題を達成すべきかを説明することの程度
協労的行動･･･リーダーが、自分と率いるグループのメンバー（フォロワー）との間にコミュニケーションの経路を開き、連帯的支援、積極的傾聴、「心理的ストローク」、そして促進的行動を与えることの程度

さらにハーシーとブランチャードは、この２次元モデルに加えて、どのリーダーシップ・スタイルを使うべきであるかは、「影響の対象となる個人、または集団のレディネスに合わせるべきである」⁶と述べています。

図１のような指示的行動と協労的行動に「レディネス」を加えた３次元のリーダーシップ・モデルをSL理論として提唱しました。

レディネスとは、「特定課題の達成に対するフォロワーの能力と意欲の程度」⁷であり、部下の成熟度とも訳されます。

一般的に、与えられた課題によって個々人のレディネスのレベルは異なるのが普通であり、個々人の資質や特質、年齢とは関係しないものとして考えられます。

図２フォロワーのレディネス⁸

1-3：SL理論の詳細

SL理論では、基本的リーダー行動スタイルの２次元モデル（図1）にフォロワーのレディネスのレベル（図2）を対応させることで、最適なリーダーシップ・スタイルを確定させます（図3）。

図3 状況対応リーダーシップ・モデル⁹

図3のSはStyleを表しており、リーダーの取るべきリーダーシップ・スタイルを示しています。一方で、Rは Readinessを表しており、フォロワーのレディネスのレベルを示しています。

そして、リーダーが取るべきリーダーシップ・スタイルは次の４つに区分することができます。

1-3-1：教示的スタイル（R１に対してS１）

教示的スタイルは、

レディネス・レベル１に対応するリーダーシップ・スタイル

です。

教示的スタイルでは、リーダーは、特定の課題に対して能力も意欲も低いフォロワーに対して、「何を、どこで、どのようになるべきか」を明確に教示することで、フォロワーへの指示やガイダンスを強めます。

1-3-2：説得的スタイル（R２に対してS２）

説得的スタイルは、

レディネス・レベル２に対応するリーダーシップ・スタイル

です。

説得的スタイルでは、リーダーは、能力は低くとも、努力しているまたは意欲を示しているフォロワーに対して、指示やガイダンスは強めながらも、意欲や努力を支援することを重視します。

1-3-3：参加的スタイル（R３に対してS３）

参加的スタイルは、

レディネス・レベル３に対応するリーダーシップ・スタイル

です。

参加的スタイルでは、リーダーは、能力が高くても、能力が発揮する充分な機会が与えてられておらず、仕事に対する自信を得るに至っていないフォロワーに対して、指示的要素は減らしつつ、支援的な行動を強めることで、フォロワーが仕事に対する自信を得ることをサポートします。

1-3-4：委任的スタイル（R４に対してS４）

委任的スタイルは、

レディネス・レベル４に対応するリーダーシップ・スタイル

です。

委任的スタイルでは、リーダーは、能力も高く、意欲や充分なフォロワーに対して、細かな指示をおこなわずに、当人に責任をもたせて自由に仕事をやらせます。

ハーシーとブランチャードは、状況対応リーダーシップのモデルを図3のように示しつつ、リーダーの行動の適否を決めるのは、リーダー自身ではなくフォロワーであることと述べています。

つまり、フォロワーが先に自らの行動を決め、そのフォロワーの行動がリーダーの行動を規定すると強調しています。

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１章のまとめ

SL理論とは、「有効なリーダーシップスタイルは、部下の成熟度の変化に依存して推移していく」¹⁰ことを示したリーダーシップモデルである
リーダーの行動の適否を決めるのは、リーダー自身ではなくフォロワーである

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2章：SL理論に関わる学術的な議論

さて、２章では、SL理論の基本的な特徴を踏まえた上で、SL理論を組織にどのように取り入れていったらいいかの解説と、SL理論そのものに対するいくつかの批判を紹介します。

2-1：状況対応リーダーシップの導入

状況対応リーダーシップでは、部下のレディネス・レベルの診断に加えて、部下にどんな仕事を任せるべきかの判断基準や、任せた仕事に対するフィードバックのあり方が重要となります。

そこでハーシーとブランチャードは、状況対応リーダーシップを効果的に組織に導入するために、「ACHIEVEモデル」の活用を推進しています。

ACHIEVEモデルは、ハーシーとM.ゴールドスミスによって開発された部下に仕事を振るための管理方式のひとつであり、効果的な仕事振りの管理に関する７つの要因の頭文字を繋げたものです。

Ability（能力）･･･フォロワーの知識、経験、技能を示す。当人の能力が特定の課題を達成するために十分なものなのかを判断する
Clarity（明快性）･･･フォロワーの仕事への理解と役割認識の程度を示す。当人が仕事を達成するためのプロセスをイメージ、または計画できているかを判断する
Help（支援）･･･フォロワーへの組織的な支援体制の程度を示す。当人が課題を遂行するための予算や設備が十分に与えられているかを判断する
Incentive（誘因）･･･フォロワーへの動機付け要因の程度を示す。当人が課題遂行にあたる上での金銭的報酬や心理的報償の妥当性を判断する
Evaluation（評価）･･･フォロワーへのフィードバックの程度を示す。当人が課題遂行後に受けるべき評価が適正であるか、あるいは課題遂行改善のためのフィードバックが十分であるかを判断する
Validity（正当性）･･･フォロワーへの人事的措置の正当性を示す。当人の課題遂行の結果が、適切に評価に反映され、報酬や人事異動に表れているかを判断する
Environment（環境）･･･フォロワーが業務遂行するための外的環境の整備の程度を示す。当人が課題遂行を果たす上で、十分な勝機や可能性を与えられているか、または課題を遂行し得ない対処不可能な障害が存在しないかを判断する