【リーダーシップ論とは】意味・歴史・有名な事例をわかりやすく解説

ある企業内でリーダーシップをとることは決して簡単なことではありません。そのため、経営学では長らくリーダーシップに関する研究がおこなわれてきました。

どのようなアプローチもまだ理論の確立までは至っていませんが、実践で活かされることもあり、しっかり学ぶ必要があります。

そこで、この記事では、

• リーダーシップ論の意味
• リーダーシップ論の歴史
• リーダーシップ論の有名な事例

をそれぞれ解説していきます。

好きな箇所から読み進めてください。

１章：リーダーシップ論とは

まず、１章ではリーダーシップ論を「意味」と「研究アプローチ」から概観します。２章ではリーダーシップ論の歴史を、３章ではリーダーシップ論の有名な歴史を解説しますので、関心に沿って読み進めてください。

1-1: リーダーシップ論の意味

まず、冒頭の確認となりますが、

です。

少し堅くいえば、リーダーシップとは、「組織あるいは集団において、目標達成に向けてある個人が他者に影響を及ぼすプロセスである」と定義されています。

「リーダー」と「リーダーシップ」はよく意味を混合されて使われますが、両者には以下のような違いがあります。

• リーダー･･･組織や集団を運営していく上での役割や機能
• リーダーシップ･･･組織や集団が目標達成をしていく上でのプロセスに焦点を当てたもの

このようにみると、リーダーシップ論が上述のように定義される理由がわかると思います。

1-2: リーダーシップ論の研究アプローチ

リーダーというのがあくまで一組織や集団の役割や機能に過ぎない限り、社会にどれほどの数のリーダーがいるかは想像も尽きません。一国の国家元首をリーダーと呼ぶこともあれば、趣味的なスポーツクラブのキャプテンもリーダーと呼ぶことができるからです。

つまり、リーダーには組織や集団の規模、資格がありません。ただ、共通の目的や目標を持った組織や集団であれば自然とリーダーは生まれます。

リーダーシップ論ではこうして生まれたあらゆるリーダーが、その組織や集団の存在理由である目的や目標の達成に向けて、どのようなスタンスや行動をとることが、より効果を生むのかを考えます。

研究アプローチの観点からいえば、リーダーシップ論では研究対象を以下のように２つに分けて、それぞれが持つ性質や２者間の影響を考えます。

どんな優れたリーダーであっても、フォロワーと呼ばれるメンバーが存在しなければ組織やチームで大きな成果を出すことはできません。

２章以降では、この「リーダー」と「フォロワー」の性質と関係性が時代ごとにどのように捉えられ、なにが明らかにされていったのかを説明していきます。

２章：リーダーシップ論の歴史

さっそく、リーダーシップ論のこれまでの歴史と変遷を説明します。

2-1: 特性論

リーダーシップ論の最も初期な理論は「特性論」です。

簡潔にいえば、特性論とは、

です。

特性論では身体的特徴から性格的特徴まで測定可能な項目を徹底的に調べ上げ、優れたリーダーになるための条件を探られました。

第二次世界大戦後、リーダーシップの研究が世界中で本格的にはじまるまでは、この「特性論」がリーダーシップの最も基礎的なアプローチでした。

ただ、結論から言ってしまえば、この研究は失敗に終わりました。あらゆる研究結果を分析しても、個性や素質だけでは優れたリーダーである共通点を見出すことができなかったからです。

2-2: 行動論

そこで次に注目されたのは、「行動論」です。

行動論では、

と考えられました。

世界中で研究が実施され、アメリカではアイオア大学、オハイオ州立大学、ミシガン大学、日本では九州大学で行動アプローチの研究がされています。その結果、研究方法に多少の違いはありましたが、すべての研究で以下の同様の結論が導かれました。

上記の２つの行動を評価し、どちらの項目においても高い評価を得たリーダーに高い業績がみられたのです。

つまり、仕事と人間の両方に高い関心を示すのがもっと有効なリーダーシップ・スタイルであると明らかになったのです。

2-3: コンティジェンシー論（条件適合理論）

行動論がリーダーシップ論の中心となったのち、新たに生まれたのが「コンティジェンシー理論（条件適合理論）」です。

コンティジェンシー理論では、

と考えられました。

代表的な研究をいえば、

• フィードラーの状況好意性理論
• ハウスのパス＝ゴール理論
• ハーシーとブランチャードのSL理論

があります。

どれもフォロワーが置かれる環境や状況を分析することで、リーダーの最適な行動も変化するという結論を導くものでした。

コンティジェンシー理論では、行動論を踏まえ、フォロワーの置かれる環境や状況という新たな要因を加えたことで、リーダーシップのパターンをより細かく分類、分析することで、リーダーシップの研究をより深化させました。

しかし、実践的にも役立つ有効なモデルを構築するまでには至りませんでした。その理由として、組織や集団が置かれる環境は千差万別であり、すべての状況を考慮することができないことがもっとも大きな原因でした。

2-4: 現在のリーダーシップ研究

特性論、行動論、コンティジェンシー理論を経て、現在でもなお、世界中で様々な観点からリーダーシップの研究がおこなわれています。

ここでは、そうした研究の中でも「フォロワー・アプローチ」と「自己調整アプローチ」を紹介します。

2-4-1: フォロワー・アプローチ

フォロワー・アプローチとは、

です。

組織や集団である限り、リーダーがどれだけ献身的に組織に貢献しても、メンバーであるフォロワーの協力を得られない限り、高い成果を出すことはできません。

そのため、フォロワー・アプローチでは、

といったアプローチをとります。

この研究から、フォロワーには次の特性があることが明らかになってきています²小野善生（2016）『フォロワーが語るリーダーシップ』有斐閣　ｐ350より一部改編。

つまり、優れたリーダーはフォロワーの内面に効果的に働きかけることによって、フォロワーからの信頼を得ることができ、その結果、組織や集団内における意思決定が容易になることで、大きな成果を出せていると考えられました。

2-4-2: 自己調整アプローチ

自己調整アプローチでは、

です。

優れたリーダーの歴史には成功もあれば、必ず失敗もあります。そうしたエピソードを本人または周辺人物よりヒアリングし、客観的に分析することで、より実践的で優れたリーダーシップのエッセンスを抽出することができます。

代表的な研究では、ジェームズ・M・クーゼスとバリー・Z・ボズナーの著書『リーダーシップチャレンジ』で、「模範的リーダーシップの５つの実践と１０の原則」を示し、より実践的かつ具体的なリーダーシップの行動をまとめました³ジェームズ・M・クーゼス、バリー・Z・ボズナー『リーダーシップチャレンジ』（海と月社　39頁より抜粋）。

ここでは、リーダーシップとは特定の個性や行動ではなく、リーダー自身の心理的なコントロール（自己調整）に基づき、具体的アクションを起こすことによって、優れたリーダーシップを発揮できる可能性を示しました。

どちらのアプローチもまだ理論の確立までは至っていませんが、現場で活用できるより実践的な方法論としてとても参考になるものです。

３章：リーダーシップ論の有名な事例

３章では、松下電器会社（現・パナソニック株式会社）の創業者・松下幸之助を事例にし、優れたリーダーシップの在り方を考えていきます。

3-1: 松下幸之助のプロフィールと経営理念

まず、松下幸之助のプロフィールを簡潔に紹介します⁴『松下幸之助.com』より一部抜粋（https://konosuke-matsushita.com/biography/index.php#profile, 最終閲覧日2020年3月23日）。

松下幸之助は、わずか１代で自らが創業した松下電器会社（現・パナソニック株式会社）を世界的な大企業に育て上げ、「経営の神様」とまで言われる人物です。また、その経営哲学は常に時代の１歩先を行くものであり、いまでも経営者の手本といわれる存在となっています。

松下幸之助の考えを代表するのが、以下のような松下電器の掲げた経営理念でした⁵（『パナソニック株式会社ホームページ』より抜粋（https://www.panasonic.com/jp/corporate/jobs/philosophy.html, 最終閲覧日2020年3月23日））。

3-2: 経営理念の意味

上述した経営理念の意味を、それぞれみていきましょう。

3-2-1: 経営理念

松下幸之助は、創業時に松下電器の「経営理念（綱領）」として、人々の社会生活の改善に加えて、世界文化の進展という非常に壮大なビジョンを明示しました。

いまとなってはグローバルな視点での経営理念は珍しいものではないですが、戦前である当時の状況を考えると、松下幸之助の目指したビジョンがどれだけ偉大なものであったかがわかります。

3-2-2: 信条

次に、「信条」では企業の発展のために従業員の協力の大事さを強調しました。「信条」は、「経営理念（綱領）」で掲げた組織の目的を実現させるための企業のスタンスを表しているものです。

ここでも、松下幸之助は創業当初から自らの壮大なビジョンを達成するためには、スタッフ一人ひとりの努力と協力が不可欠であることを知っていました。

3-2-2: 私たちの遵奉すべき精神

最後に、「私たちの遵奉すべき精神」では、松下電器に勤める全スタッフが働くうえで大事にすべき価値観と行動精神を示しました。

松下幸之助ほど優れたリーダーであっても、全スタッフに対して業務指示をすることなどできません。そこで、彼は組織の明確な価値観を示すことで、その価値観に沿った形でスタッフが自発的に行動することを促しました。

この経営理念は創業から１００年経ったいまなお、当時の言葉でパナソニック株式会社に掲げられています。これは、優れたリーダーシップは時代によって変わるものではなく、普遍的に存在している可能性を示唆するものかもしれません。

このように経営理念ひとつをとっても、松下幸之助が、２章で述べた優れたリーダーシップの条件をいかに満たしていたかがわかります。そして、なにより驚くべきことはこの経営理念が定められたとき、日本国内はもちろんのこと、世界中を見てもリーダーシップの研究はほとんどおこなわれていなかったことです。

まさに松下幸之助という稀代の経営者は、常に世界のリーダーシップ研究の先を歩んでいた人物であったといえるでしょう。

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４章：リーダーシップ論について学べる本

どうでしょう？リーダーシップ論について理解を深めることはできましたか？

リーダーシップ論の研究は現在進行形ですので、これから紹介する本を参考にあなたの学びを深めていってください。（参考文献も含む）

まとめ

最後にこの記事の内容をまとめます。